1. del
Geslo letošnjega Socialnega tedna Skoči ven kot primerjava med počasi se kuhano žabo (glej poslanico) s slovenskim družbeno-ekonomskim stanjem je zanimiva iztočnica. – Če ta zabavna primerjava drži, potem se bo ta »kuharski recept« zagotovo tudi zgodil. – Zakaj le? – Ker se žaba v takšnih okoliščinah vedno skuha. Smiselno se je torej vprašati, če ima naša družba značilnosti žabe in pogoje, v katerih se (s)kuha. Poglejmo najprej žabo in lonec, kuharja pa nekoliko pustimo ob strani.
Za žabo je značilno, da si izbira toplo in stoječo vodo – mlakužo. V tem okolju se lažje skriva in se ji ni potrebno truditi ali tekmovati z močnejšimi in spretnejšimi – konkurenco. Skratka, v tem umirjenem okolju je obilje hrane, samo (po)čakati mora in gotovo se kaj najde. Vsaj dokler ne pritisne zima. Studenčnica ali napori, ki jih zahtevajo brzice, žabi niso pogodu. Nasprotno, v svojem okolju uživa in ga ne namerava zapustiti, ker dobro ve, da je vse drugo prenevarno in negotovo.
Žaba zasleduje interes svojega želodčka in zmožnosti, ki so ji določene z dolžino jezika, s katerim lovi plen. Poglejmo, kakšne so osnovne ekonomske značilnosti slovenske družbe: 1. nacionalni interes, 2. kadrovanje, (1. del) ter 3. konkurenčno okolje, 4. korupcija in 5. poenotenje oz. neusklajenost interesov (2. del).
Zgrešenost nacionalnega interesa
- Nacionalni interes: Očitno je, da velja: naj stane, kar hoče – državnega premoženja ne želimo prodati. Pa naj bo po visoki ali nizki ceni, tudi v primeru, da bomo plačevali izgube iz poslovanja »naših družb« – tega ne nameravamo. To je izpričana dolgoletna empirika od osamosvojitve dalje. Bolj kot to je zanimivo, da smo v časih pred osamosvojitvijo imeli družbeno premoženje in sofisticiran način upravljanja, ki ga je usmerjala t. i. KP. Sedaj imamo pravno ureditev po vzoru zahoda, ki pa jo upravlja država na manj sofisticiran upravljavski način.
Odsotnost ocenjevanja in spremljanja učinkovitosti
a. Ugotavljanje učinkovitosti: Primerjalne ocene učinkovitosti upravljanja slovenskih podjetij s tujimi istovrstnimi podjetji nikoli nismo želeli ali mogli izvesti. Že preprosta ravnanja potrošnikov kažejo, da smo praviloma preferirali tuje proizvode, seveda če smo le mogli (nekoč npr. v Trstu in drugod). To se tudi danes ni dosti spremenilo. Uspešnosti upravljanja ne želimo verodostojno primerjati, čeprav obstajajo iste mednarodne računovodske in druge primerljive kategorije, ki jih je mogoče konsistentno primerjati skozi daljše časovno obdobje. Če že, so na voljo ad hoc primerjave, ki zasledujejo želeni cilj sporočanja. Razne mednarodne lestvice in rating ocene pa so redke ali se celo postavljajo pod vprašaj, ker utegnejo biti moteče.
Odsotnost poslovne vizije
b. Privatizacija: Beseda, ki stigmatizira in s katero se lahko diskreditira in celo zmaga na volitvah – in to ne samo enkrat.
Denar, foto: Andrej Saje
Se še spomnite? Državljanom Slovenije so bili v letih 1995/1996 izdani certifikati in s tem različne možnosti izbire. – Kam z njimi? – Nekaj plenilskih rib, ki so imele zgodnjo poslovno vizijo, je opustošilo ribnik in dobili smo novega sovražnika, ki ga je bilo potrebno izločiti. Odstraniti, preden bo prepozno in bo kapital postal znan in neobvladljiv. To pomeni, da ta ne bo več od vseh in od nikogar. Čeprav smo bili takrat opozorjeni, naj ne nasedamo obljubam in naj ne prodajamo certifikatov akviziterjem ipd., se tega ni dalo preprečiti. Tudi po zaslugi vplivnih javnomnenjskih voditeljev. Izbrani privatizacijski model se je ob tem vse glasneje kritiziral, da smo zgolj dobili barone pooblaščenih investicijskih družb (PID) ipd. Obenem se je krepilo mnenje, da bi morala družbena podjetja preiti v last menedžmenta – vodilnih in zaposlenih. Ti so dobivali neformalno in finančno podporo (financiranje odkupov podjetij). Ko so se zgodili »Merkur«, »Laško«, »Mercator«, »Istrabenz« idr., je bilo tovrstne retorike konec. Tudi razne družbe pooblaščenke, ki so bile v lasti zaposlenih in so skupaj z menedžmentom obvladovale podjetja, so izginile. Notranji in prepleteni problemi ter njihovo slabše poslovanje so negirali omenjeni idejni koncept. Po tem je ostalo jasno, da državljani od vsega skupaj nimamo kaj dosti, razen dolgov, ki jih moramo plačati za takšno povezano privatizacijo in nakopičene slabe bančne kredite, ki so vse to podpirali. – Kljub vsem scenarijem smo vsebinsko na isti točki, lastnik premoženja še vedno v veliki meri ni znan, vsi skupaj pa smo siromašnejši. – Ne samo tisti, ki so imeli »poslovno vizijo« in so si nakopali bančne in druge obveznosti. Dejstvo je, da sta upravljanje in nadzor še vedno v veliki meri pri državi, nakopičene obveznosti pa na ramenih davkoplačevalcev.
Odsotnost strategije in brezciljnost
c. Strategija upravljanja državnih podjetij je področje, o katerem je bilo veliko napisanega, še več pa izrečenega. Kljub temu še vedno nimamo državne strategije, ki bi določala namen in cilje. Edino, kar je jasno, je, da premoženja ne želimo (od)prodati, kar pa tudi ni nikjer dokumentirano. Verjetno s tem nasprotovanjem ni nič posebej narobe. Narobe pa je, če nimamo strategije in ciljev, kako ravnati. Vsak gospodar mora imeti strategijo, načrt, ki mu sledi. Kot velja za gospodarstvenika ali kmeta, mora veljati tudi za državo in menedžment – vedeti morajo, če imajo potrebno podporo ključnih deležnikov.
Kapitalske naložbe, foto: Internet
V preteklosti smo imeli center podjetniškega odločanja/nadzora v vladi (ne govorim o KP, ampak o obdobju zadnjih 20. let), kjer so imeli ministri neopredeljene pristojnosti in vpliv glede na dejavnost podjetja. Nesoglasja in nekonsistentnost interesov iz ozadja so bili preveč očitni, zato je bilo to potrebno spremeniti, nadgraditi in tudi odgovoriti na kritike iz tujine; zlasti na opozorila Organizacije za gospodarsko sodelovanje in razvoj (OECD), v okviru katere smo se za članstvo potegovali pred leti. Posledično je bila ustanovljena Agencija za upravljanje kapitalskih naložb države (AUKN), ki ni mogla dosti upravljati, ker ni bila formalni lastnik in je bila brez posebnih zakonskih pristojnosti. Pristojna je bil predvsem za kadrovanje in zastopanje na skupščinah delničarjev, to pa je tudi bolj ali manj vse. Tudi z njo se ni izšlo, ker je bilo operativno nevzdržno, da morajo lastniki (MF, SOD, KAD in še kdo) usklajevati interese z ustanovo, ki ima drugačne poglede, zastopa druge interese ali ji mora celo polagati račune – in obratno. Posebne težave in nezmožnosti koordinacije so se pokazale v pogajanjih pri prodaji in opredeljevanju strategije podjetij. Kljub poskusom nismo dobili verodostojne strategije, kaj šele, da bi jo obravnaval državni zbor ali bi bila na voljo javnosti. Ko se je kazalo, da bomo dobili institucijo Slovenski državni holding (SDH), ki je bližje OECD standardom, ta pa naj bi postala nosilka vseh teh pravic in procesov, se je večkrat zalomilo. Praviloma pri tem, kdo bo postavil nadzorni svet in njegovo vodstvo, vse ostalo je bilo manj pomembno in lažje sprejemljivo. S tem smo prvič dobili javni upravljavski dokument oz. spisek strateških in nestrateških državnih podjetij. Kljub referendumskemu in ustavnemu negodovanju zakon ni padel. Zanimivo in precej neopazno transformacijo je doživel na podlagi neformalnega pravnega mnenja. Pojavil se je očitek, da SDH ne more biti tudi lastnik premoženja, ker morajo morebitne kupnine od prodanega premoženja oditi v proračun. – Zanimiv očitek in razlaga, ko osnovni princip kapitalskega upravljanja temelji na možnosti delegiranja upravljavske funkcije od lastnika na agenta/upravljavca in ta se lahko pogodbeno (zakonsko) uredi v vse smeri. – Kapitalsko upravljanje pomeni tudi možnost, da ko nekaj prodaš, s kupnino lahko kupiš nekaj, od česar pričakuješ boljši rezultat. Če te možnosti ni, ne gre več za upravljanje, ampak samo za delno zastopanje pravic, podobno kot je prej veljalo za AUKN. – To konkretno pomeni, da v primeru, ko se kupnina umakne iz upravljavskega premoženja SDH (tukaj je mišljen proračun), je z vidika upravljanja in optimiranja učinkov to premoženje izgubljeno. Pomeni, da gre v proračunsko potrošnjo. Tam ni nobene druge strategije kot zagotavljanje proračunskih obveznosti. Zanimiva razlaga je tudi, ker se je pri rušenju te ureditve prigovarjalo, da bo SDH zgolj izvajal razprodajo državnega premoženja. Novela zakona je uzakonila ravno to.
Kakor koli, državne strategije upravljanja še vedno nimamo in nihče se zanjo kaj dosti ne zmeni. Kaj šele, da bi pri tem opredelili princip, da se bodo odločitve glede izbora prodaje določale tudi na podlagi relevantnih primerjav oz. da bi se omogočila prodaja vseh naložb, ki ne kažejo oz. ne dajejo primerljivo dobrih rezultatov, kot istovrstno konkurenčno podjetje. – Primerljivo podjetje, ki je lahko v privatni ali tuji lasti. Doslej ni bilo niti razmisleka, ki bi na tej osnovi omogočal kakršno koli odločanje glede strategije prodaje. – To bi vsaj povzročilo iskanje konkurenčnih prednosti podjetij, določanje strategije ali prevetrilo kadrovanje v državnih podjetjih.
Vpliv volilnih izidov na izbiro kadrov ter njihova (dis)kontinuiteta
2. Kadrovanje je zelo splošno področje. Omeniti gre le javno ter z njim povezano ekonomsko in družbeno sfero. Ker pri nas država obvladuje javni sektor in večinski del gospodarskega področja, pomeni, da se nedefinirani cilji in interesi prenašajo tudi na druga področja. To nujno ne pomeni, da imamo vedno negativno kadrovsko selekcijo. Tudi v primeru strokovne izbire je njihovo vodenje obremenjeno z ad hoc zahtevami in parcialnimi pričakovanji interesnih centrov. Dodatna težava je v tem, da socialna in državno naravnana struktura ne dopušča doslednega profesionalnega karierizma. Po drugi strani se kadri akumulirajo na podlagi vsakokratnih volilnih sprememb. S tem se ohranja politični in socialni status quo za »lojalne kadre«. Le-ti se praviloma ne želijo zoperstaviti nosilcem oblasti ali interesom, ker obvladujejo širok prostor, kar določa tudi njihove zaposlitvene in poslovne možnosti. Do zoperstavljanja praviloma prihaja le ob konfrontacijah in ko je nekdo lahko resno ogrožen.[1]
mag. Jovan Lukovac
finančnik in podjetnik
Se nadaljuje v ponedeljek, 4. avgusta 2014.
[1] Pogosto se kot učinkovit primer kadrovanja in državnega upravljanja izpostavlja primer Krke. Dejstvo je, da je omenjeno podjetje dober primer vodenja, vendar ima pri tem država kaj malo zaslug. Krka je imela vseskozi stabilno vodstveno strukturo, kar je v slovenskem primeru bolj izjema kot pravilo. Velika zasluga pri kadrovanju in prenosu upravljanja gre nekdanjemu predsedniku uprave Milošu Kovačiču. Bil je vpliven direktor socialistične nomenklature in poznavajoč razmere ni dopustil, da bi odtujeni centri moči izbrali njegovega naslednika. Javno je oznanil, da bo za svojega naslednika izbral najboljšega kandidata, pri čemer se je odločil za bivšega pomočnika Jožeta Colariča. Zagotovo bi bilo naivno pričakovati, da bi sedanji predsednik tudi ob doseženih dobrih rezultatih imel tako stabilen položaj in bi ga pustili pri miru. Potrebno je vedeti, da je Krka za naše razmere strateškega pomena. V primeru, da bi njeno poslovanje zaškripalo ali bi padla vrednost njenih delnic, bi imela številna državna podjetja, banke in zavarovalnice resne težave ter potrebe po dokapitalizaciji s strani države. Predvsem Slovenska odškodninska družba (SOD) kot največja lastnica omenjenega podjetja je izrazito izpostavljena temu tveganju in ob njegovem nazadovanju, bi tam zazijala velika luknja.
_____
V blogih so zapisana osebna mnenja avtorjev in ne nujno tudi mnenje organizacije kot celote.
